Эволюция бонусов. Часть вторая.

Сегодня я попытаюсь рассказать, какими должны быть бонусы. Сложность решения этого вопроса заключается в том, что у каждого разные показатели эффективности труда, у каждого разный объем работы, у каждого разная работа с точки зрения ее монотонности и периодичности.

Пример №1:
Дворник метет улицу ежедневно, но может выполнять свою работу в любое время, но одновременно работает фактор, что люди в самое активное время не должны видеть дворника, но должны видеть чистую улицу. Дворника невозможно мотивировать тем, что платить ему больше денег, а если не будет чисто, то дворника надо увольнять, а не мотивировать.

Пример №2:
Бухгалтер на участке «выписка» имеет постоянный поток работы — разнесение выписки в бухгалтерской программе. Основным критерием качества выполнения работы такого ч еловека является своевременность и отсутствие ошибок.

Пример №3:
Директор по развитию бизнеса должен развивать бизнес. Основная работа происходит в его мозгу. Главный результат работы — новые проекты, ушедшие в разработку в отдел маркетинга, после чего реализованные, запущенные и приносящие прибыль. Человека невозможно стимулировать, чтобы он больше думал, но стимулировать его к тому, чтобы он находил наиболее эффективные решения вполне можно.

Пример №4:
Стимуляция «чем больше сделал, тем больше заплатили» очень хорошо работает для продавца, но для системного администратора главное — это стабильность и развитие сети во время ее стабильной работы. Тут главное не как можно больше, а как можно больше развить, но без ущерба рабочему процессу.

Бывают такие люди, которым не нужны деньги, а на работу они ходят для того, чтобы не сидеть дома, таких людей тоже надо мотивировать, но не деньгами

Таких примеров можно привести множество. Каждая отдельная профессия требует своего отдельного подхода при разработке программы премирования сотрудника. И знаете, что я вам скажу с учетом всего вышенаписанного?

В идеале бонусы должны разрабатываться под конкретного человека.

Подумайте сами. Если умным человеком будут разработаны бонусные программы под каждого человека в компании, то в итоге компания получит замечательный результат, т.к. каждый ее сотрудник будет стремиться к своей собственной мечте, а к не выполнению мечты его работодателя.

Сейчас может подняться вой недовольных HR'ов, мол, это слишком круто под каждого разрабатывать свою политику мотивации, но у меня есть аргументы:
1. у многих людей мотивационная политика будет схожа, т.е. потрудиться придется над политикой премирования 2-3 представителей одного отдела, а другие уже вполне уложатся в уже созданные условия. Их надо будет немного обобщить и дать всем возможность ознакомиться с существующими уже решениями.
2. заниматься управлением персонала — прямая обязанность людей, работающих в департаментах по управлению персоналом ;)

Да, есть проблемы с тем, что не каждый работодатель даст возможность премировать  сотрудников на индивидуальной основе, но к этому надо стремиться.

Теперь ближе к телу. Сейчас я расскажу о самых распространенных бонусных программах, которые было бы логично применить к разным профессиям.

Продавцы:
Чем продал — тем больше получил. Тут есть нюансы. Можно сделать что план продавец выполняет за ставку, все, что выше плана, выплачивается процент от прибыли.

Можно схему модернизировать. Дать продавцу вилку цен, и если он выполняет план, но не по самой ни зкой цене, то при выполнении плана продавец получает разницу между плановой ценой и той, за которую он смог продать, а после выполнения плана он получает процент от прибыли.

Окончательно модернизированная схема выглядит еще более вкусно. Часто при продажах сервисов бывают единоразовые платежи и ежемесячные.
Если продавца мотивировать и давать ему еще дополнительно процент с разовых платежей, с продаж дополниельных сервисов, то тогда весь пакет поступлений денег в компанию будет адекватно заполнен.


Исполнители, техники, мастера, логистики:
Эта категория людей должна без потерь и вовремя завершить заказ, т.е то, что продали продавцы. На таких сотрудников выделяется премиальный фонд, равный, например, одной их зарплате. Вычисляется количество проектов, которые ведут такие продавцы в месяц. 100% выполненных вовремя и без денежных потерь проектов — 100% премия. Что-то не выполнено — уменьш ается премия.

В этом случае надо следить, чтобы люди физически могли успевать выполнять возложенные на них обязанности. Как вариант, можно применить в этом случае проектную оценку работы, когда работодатель и исполнитель перед каждым проектом обсужают его цену. Исполнитель берется за работу только после утверждения цены, сроков и условий исполнения, но в этом случае также обсуждаются штрафы.

Исполнители монотонной работы:
Работа оценивается по количеству критичных для результата ошибок. Премия рассчитывается так же, как и в предыдущем случае, т.е. каждая ошибка отъедает от премии процент. Только количество ошибок, которые можно принять за 100%, находится опытным путем после анализа ошибок за такой же период времени в прошлом.

Для каждого вида работы можно найти конечный результат и критерии его оценки. У представителей одних профессий это деньги, у других сбереженные деньги, у третьих эффективность привлчения клиентов, у четвертых правильное и своевременное прохождение бизнес-процессов, у пятых это новые запущенные проекты.

Для каждого сотрудника в свою очередь существуют свои ценности. Для кого-то это все те же деньги, кому-то дорога запись в трудовой, для третьего важен личный кабинет и служебное авто, а кто-то мечтает, чтобы его просто оставили в покое и не мешали работать.

Когда пересекаются интересы работодателя, способы мотивации, применимые к каждой из профессий и ценности сотрудников, получаются отличные системы мотивации.

Да. Стоит признать, что есть персонал, который нет смысла мотивировать вообще, его проще уволить и нанять новый, но перед этим я советую все же озаботиться тем, чтобы персонал не начал увольняться по своему желанию и был заинтересован работать на свою компанию.