Эволюция бонусов

Мы все часто посещаем какие-то тренинги.

На тренингах учат всему, чему по словам тренеров невозможно или очень трудно научиться самому. Например:

• личностному росту, как и что делать, чтобы не оставаться лузером;
• умению продавать;
• умению правильно вести себя в стрессовых ситуациях;
• навыкам самообучения, чтобы не платить деньги за тренинги, а учиться самостоятельно;
• управлению компаниями.

На некоторых тренингах вскользь либо наоброт очень подробно рассматривают вопросы создания политики мотивации в компании.

Зачем нужна политика мотивации? Понятно, зачем, чтобы мотивировать и давать реальную оценку тем действиям, которые производит персонал. Реальная оценка, как правило, лучше всего выражается в деньгах, чтобы там кто ни говорил.

Как появилась бонусная политика вообще? Очень просто. У какого-то бизнесмена в компании работало стадо баранов целая большая компания пассивных работников, среди которых изредка появлялись самородки, способные самостоятельно принимать решения, ориентироваться в бизнес-среде, приносить большую прибыль предприятию на единицу времени.

Беда заключалась в том, что эти сливки общества быстро остывали и теряли способность продуктивно трудиться, т.к. видели, что за работу они получают столько же, сколько получают пассивные «элементы» бизнес-цепоч ки. Чтобы такого не происходило, бизнес-мен додумался, что активным участникам своего бизнеса надо дать не процент от бизнеса, а процент от прибыли, которую приносят его сотрудники.

Таким образом серая масса получала фиксированную ставку за ту работу, которую продолжала делать, а адекватные, активные сотрудники начали получать еще дополнительные деньги, которые были некой функцией от их производительности.

На заре появления бонусов они, возможно, были эффективными. Продал больше товара — получил больше денег. Прямая мотивация в действии, но схема со временем начала вырождаться.

Во-первых, стало непонятно, как премировать сотрудников, которые не приносят прибыли, но, входят в число ключевых. Во-вторых, те, кто не получал премирования, начинал возмущаться по поводу неравноправия. В-третьих, каждый создавал свою политику премирования, в которой количество начисленных денег рассчитывалось по-разному. Это и еще несколько факторов
  ;привело к тому, что бонусная политика начала применяться не только к самому эффективному персоналу, а ко всем без разбора.

Именно в этот момент произошла мутация. Бонус перестал быть элементом мотивации, а стал частью зарплаты. Дополнительно к вырожденю функции бонусов привели действия самих работодателей. Дело в том, что самой эффективной схемой мотивации продавца является выплата ему процента от прибыли.

Некоторые ушлые продавцы, поставив продажи на поток, начинали зарабатывать в разы больше, чем любой руководитель в их компании. Это приводило опять к неравенству и использованию полномочий для уменьшения выплачиваемых процентов.

В конце концов получалась ситуация, что при больших продажах, на которые не каждый способен, человек мог зарабатывать дополнительно еще одну свою зарплату, но на маленьких продажах маленькие проценты никому не интересны, особенно, если продавать продукт по какой-либо причне трудно.

Последний гвоздь в эт у неразбериху вогнал научно-экономический прогресс, который позволил одному нанятому человеку или совсем небольшой группе людей создавать многомиллионные и даже миллиардные доходы. Любой процент с подобных сумм является в абсолютном выражении является умопомрачительной суммой, которая дает возможность бросить наемную работу и начать инвестировать в свое дело.

Что сделали предприятия? Они в очередной раз схитрили и установили несколько параметров, по которым отслеживается эффективность сотрудника и начали выплачивать бонусы только за соблюдение баланса среди этих параметров в зоне положительных значений. Простыми словами гениальный продавец получает не бонусы, а штрафы за то, что опаздывает или посылает в лес своего начальника.

А после того, как появились идеальные работники, способные и приносить прибыль и держать в норме все остальные показатели, выделенные работодателем для оценки сотрудников. В такой ситуации хорошим работникам снова открывлся путь к получению больших доходов, чем у руководства компании.

Владельцы компаний вместе с руководителями снова схитрили. Они сделали бонусы не функцией прибыли, а функцией от фиксированной ставки. Т.е. выполнил или перевыполнил план — получил 100% от свой ставки в качестве бонуса, не выполнил, план получил меньше бонусов или не получил бонус вообще.

Что это дало? Во-первых, возможность фиксирования потолка выплат по бонусам, т.е. улучшилось финансовое планироваение. Во-вторых, план можно поставить каждому свой и ставка у каждого своя, поэтому сотрудникам с меньшей ставкой выплат меньше. В-третьих, наличие хотя бы таких бонусов все же хоть как-то стимулирует сотрудников, т.к. в случае невыполнения плана можно вообще ничего не получить.

Понятно, что даже в такой ситуации находятся руководители, которые продолжают хитрить и ставят невыполнимые планы, чтобы не платить бонусов вообще, внедряют дополнительные условия, когда бонусы выплачиваются т олько в том случае, если весь отдел выполняет поставленный план.

Вот такая история. Скорее всего с продолжением.