Нужно ли слушать свои внутренние ощущения, если вы набираете персонал для себя?

Бывает так, что вы набираете персонал,  на собеседовании человек формально проходит по всем пунктам, знания в порядке, ум на месте, реакция и хватка для нужного дела тоже есть. Единственное «НО»:  человек вам просто почему-то не нравится, и вы не можете понять почему. Это какое-то внутреннее ощущение, неслышимый голос подсказывает:  «Не бери его на работу, не справится», или «Не впишется», или «Он не тот, за кого себя выдает».

Брать такого человека на работу? Ответа однозначного нет.

Многие говорят, что надо взять и посмотреть хотя бы во время испытательного срока, как вольется человек в коллектив, будет ли с ним комфортно работать, сможет ли он исполнять обязанности.
Некоторые достаточно опытные руководители наоборот сразу отметают возможность приема на работу кандидата, который не понравился сразу же на собеседовании. Они говорят, что не видят смысла тратить свое не самое дешевое вре мя, чтобы приспосабливаться к новому человеку.

Где истина?

Не надо искать истину где-то посередине. Ее этой самой заветной середины просто нет. Либо вы берете на работу такого человека, либо не берете. «Как бы наполовину» трудоустроить не получится.

Решение проблемы находится в голове руководителя, в его характере, в жизненных и деловых принципах, именно поэтому нельзя дать какой-то универсальный совет.

Спокойный руководитель, который не ищет людей под себя, а сам находит с каждым общий язык, топчет индивидуальную дорожку и проявляет уникальный для конкретного человека поход, возможно, возьмет человека, который ему чем-то в душе не понравился, но полностью подходит на должность по формальным признакам (прошел собеседование, показал знания, уверенность, желание работать).

Такие руководители — политики, дипломаты с рождения, умеют наводить мосты, гибко работают с разнородными по своему составу коллективам и. Но их коллективы очень инертны. Люди долго притираются друг другу. Руководитель ходит и только то и делает, чтобы скалывать и заглаживать «углы» шлифовать трущиеся друг о друга поверхности.

А теперь представьте другой тип руководителей — жестких, авторитарных, не тех, которые плывут вместе с коллективом, успокаивая и приспосабливая каждого к жизни в компании, а тех, которые находятся «на передовой» и ведут коллектив за собой. В таких коллективах, кто не успел, тот опоздал, отбился и потерялся. Кто не подстроился —  покинул компанию, потому что он тормозит коллектив.

Руководитель-гитлер не будет ждать, пока искомый сотрудник себя проявит, он вообще не понимает, зачем ему чего-то ждать, когда этот сотрудник не нравится ему прямо сейчас. И я таких людей понимаю, т.к. зачем тратить время и ждать, полного раскрытия потенциала нового сотрудника, когда можно найти человека с уже раскрытым потенциалом (т.е. такого же, но который помимо своих профессиональных качеств нравится с первого взгляда и располагает к себе).

Этот руководитель может иметь отличный коллектив, слаженный, дееспособный и эффективный, но если первый руководитель годами из того, что есть под рукой, складывает рабочую команду, то второй просто не берет на борт тех, кто не подходит, с кем-то трется, имеет выступающие углы. Для руководителей второго типа лучше иметь пробел в кадрах, чем поставить на вакантную должность человека, который с первого дня не смог вписаться. Такие люди считают, что время, потраченное на притирание с новым сотрудником, можно потратить на поиск нового, который подойдет с первого дня и сразу станет на свое место, как в детском паззле.

Понятно, что начинать вписываться в коллектив новому сотруднику надо с руководителя. И вот именно на этом моменте мы можем получить ответ на вопрос, поставленный мной в самом начале.

Руководителю первого типа есть смысл брать на работу сотрудника вопреки указаниям своего внутреннего голоса. Он если не приспособит этого человека к коллективу и к работе, то сам приспособится.

Руководителю второго типа брать на работу сотрудника, в котором он сомневается, нет никакого смысла. Его все время будет преследовать негативная предрасположенность к новичку и желание выкинуть его за борт своими руками, если новичок не догадается сделать этого самостоятельно. Подобные колебания и мысли делают руководителей второго типа менее эффективными.