Управление проектами и бизнес-процессами, основы

Я как-то писал большой гостевой пост в один из блогов по поводу управления проектами в области телекоммуникаций. Пост я написал, но так его и не опубликовал. Причина кроется во мне. Перед публикацией я постоянно перечитываю материал, а во время второго и третьего, а также последующих прочтений именно в тот пост все время что-то хотелось добавить, дописать, описать какой-то нюанс или разложить на составляющие часто встречающиеся проблемы, привести примеры их решений.

Получился в конечном итоге никак не пост, а какой-то большое «сочинение на тему», вытянуть из которого основную мысль будет очень сложно. Потом я подумал, а есть ли какая-то основная составляющая процессов, которая присуща всем проектам и вроде бы нашел ее.

Когда-то я увидел передачу про консервный завод в море. Процесс, который показали по телевизору, мне понравился. Очень многие вещи автоматизированы, но там, где стоят женщины и выполняют ручную работу, все сделано так, что если кто-то что-то не сделал, не завершил свою часть, то останавливается весь конвейер.

Я присмотрелся к своим проектам и увидел, что наилучшее состояние дел, лучшие результаты достигнуты там, где процессы связаны друг с другом в конвейер и невозможно выполнить без успешного завершения предыдущего этапа. Но это наблюдается только там, где разные этапы выполняются разными людьми.

Для себя я сделал вывод:

• Процесс должен быть разбит на как можно большее (но разумное) количество шагов (этапов);
• Каждый этап должен обязательно включать в себя и использовать результаты работы на предыдущем этапе;
• Очень важно, чтобы два соседних этапа выполнялись разными людьми, также важно, чтобы эти разные люди в короткое время могли быть переучены для выполнения работы на соседних этапах, но с обязательным освобождением от обязанностей на других этапах;
• Также важно, чтобы потребителем результатов, произведенных на каждом этапе, должен быть внешний заказчик;
• Все шаги на каждом из этапов должны быть четко лимитированы по времени, причем если на одном из этапов не были выдержаны нормативные сроки, то это не значит, что общая временная шкала выполнения проекта сдвигается, для других этапов сроки сдачи проекта остаются теми же.

В чем смысл именного такого положения дел, особенно принимая во внимание последний пункт? Только при таком положении дел получается, что исполнитель следующего шага сам контролирует качество и сроки при выполнении проекта на предыдущем этапе.

Качество он контролирует потому, что использует результат, произведенный на предыдущем этапе, а сроки контролирует потому, что его собственные сроки не сдвигаются. Т.е. если на предыдущем этапе команда задерживает сдачу проекта, то на следующем этапе команде придется работать более напряженно и сдавать работу в более сжатые сроки, причем их последователи однозначно будут контролировать качество их работы, даже сама работа будет делаться в попыхах.

Осталось только наделить группы полномочиями контроля качества  работы предыдущих групп и дать рычаги влияния на сроки выполнения, а также формализировать прием-передачу результатов работы на конкретном этапе и дать инструменты постановки корректных задач на ка ждом из этапов. Таким образом возникают процедуры внутреннего контроля.

Процедуры внешнего контроля возникают, когда сам инструмент постановки задач предоставлен внешнему заказчику, причем это должно происходить даже тогда, когда выполняется внутренний проект. Работа с внешним заказчиком очень важна из-за того, что он не знает внутренней кухни компании, имеет четкий подход к проверке выполненных задач, следуя букве заключенного контракта, а не словам менеджеров проекта, а также сам занимается дополнительной стимуляцией исполнителя в лице активной на данный момент команды, которая выполняет работу на конкретном этапе.

Замечено, что работа с внешним заказчиком имеет лучшие показатели качества и временные показатели, чем работа на внутреннего заказчика. Именно поэтому важно привлекать внешнего заказчика даже для внутренних проектов.
Представьте себе, что проект на самом деле выполняется исключительно для того, чтобы его результатами пользоваться тол ько внутри компании. В этом случае внешним заказчиком проекта можно сделать аудиторскую компанию или компанию по управлению активами, в зону управления которой входит конкретное предприятие.